9月出口金额大增，并不代表每家企业都接到了更多订单。对确实接到新单的家族企业，报价之外还要算清：客户付款前，采购、生产和发货会占用多少现金。
千万元订单，650万元要先有资金来源
以下为纯粹假设，所有金额均为港元，不是客户案例或市场报价。一家企业接到1,000万元订单，客户在第0天支付20%订金，即200万元，余款800万元于第90天支付。采购及生产合计800万元：企业须在第0天付供应商30%，即240万元，第30天发货前再付560万元；第35天另付运输及其他直接现金成本50万元。
第0天收200万元、付240万元，企业先垫40万元。第30天累计支出800万元，扣除已收订金，垫资升至600万元；第35天再付50万元，便达到650万元。若客户准时付款，这650万元从第35天占用至第90天。全部款项收齐后，订单现金收入减去上述直接支出为150万元，尚未扣除融资、固定运营开支及税项，不能当作净利润。
第二张订单，可能占用第一张的周转空间
假设第二张条件完全相同的订单在第45天开始，供应商尾款在第75天、其他直接成本在第80天支付，而第一张订单仍未收到尾款。两张订单的垫资峰值便会在第80天达到1,300万元。这说明新增订单需要多少现金，取决于付款顺序和重叠程度，不能只看单笔毛利，也不能把银行账户余额全部视为可用周转资金。
若第一名客户延迟30天付款，这张订单的650万元便多占用30天；单独看这张订单，峰值未必增加，但与后续采购重叠的时间会延长。企业因此要考察客户实际付款记录、验收或单据条件，以及已有订单在同一时段的现金支出。这些是G70对假设情景的分析，并非统计处对企业融资需求的估算。
接单时，把利润和现金条件一起谈
在上述单笔模型中，若客户订金从20%提高至30%，其他成本和付款日期不变，最大垫资便从650万元降至550万元；若只是把尾款付款日从第90天提前到第60天，收款仍晚于第35天的垫资峰值，650万元峰值不变，占用时间则缩短。两种调整解决不同问题：前者降低金额，后者缩短时间。供应商账期、分批交货和收款安排，也要放在同一条时间线上比较，并考虑对方是否接受、是否因此调整报价。
G70的判断是，出口增长提供了寻找业务的线索，能否接单仍取决于企业自己的合同与资金。可执行的订单预算，应列出每个日期的累计收支、最高缺口，以及支付工资等既有责任后可用的现金。如果需要借款，只有已确认可提取的额度、提款条件和总成本，才能计入资金来源；仍在申请的授信不能当作已到账资金。
