9月出口金額大增，並不代表每家企業都接到更多訂單。對確實接到新單的家族企業，報價之外還有一筆數：客戶付款前，採購、生產和出貨要佔用多少現金。
千萬元訂單，650萬元先要有着落
以下純屬假設，所有金額均為港元，並非客戶個案或市場報價。一家企業接到1,000萬元訂單，客戶在第0天支付20%訂金，即200萬元，餘款800萬元於第90天支付。採購及生產合計800萬元：企業須在第0天付供應商30%，即240萬元，第30天出貨前再付560萬元；第35天另付運輸及其他直接現金成本50萬元。
第0天收200萬元、付240萬元，企業先墊40萬元。第30天累計支出800萬元，扣除已收訂金，墊資升至600萬元；第35天再付50萬元，便達650萬元。若客戶準時付款，這650萬元由第35天佔用至第90天。到全部款項收妥後，訂單現金收入減上述直接支出為150萬元，尚未扣除融資、固定營運開支及稅項，不能當作淨利潤。
第二張訂單，可能先吃掉第一張的周轉空間
假設第二張條件完全相同的訂單在第45天開始，供應商尾款在第75天、其他直接成本在第80天支付，而第一張訂單仍未收尾款。兩張訂單的墊資峰值便會在第80天達1,300萬元。這個例子說明，新增訂單需要的現金取決於付款時序和重疊程度，不能只看單筆毛利，亦不能把銀行戶口餘額全部視為可用周轉。
若第一名客戶遲30天付款，這張訂單的650萬元便多佔用30天；單獨看它，峰值未必增加，但與後續採購重疊的時間會拉長。企業要評估的因此包括客戶實際付款紀錄、驗收或單據條件，以及已有訂單在同一時段的現金支出。這些是G70對假設情景的分析，並非統計處對企業融資需求的估算。
接單條件，應同時約定利潤與現金
在上述單筆模型中，若客戶訂金由20%提高至30%，其餘成本與付款日期不變，最大墊資會由650萬元降至550萬元；若只把尾款付款日由第90天提前至第60天，收款仍晚於第35天的墊資峰值，650萬元峰值不變，佔用時間則縮短。兩種改動解決不同問題：前者降低金額，後者縮短時間。供應商賬期、分批交貨與收款安排，也須放在同一條時間線上比較，並考慮對方是否接受及是否改變報價。
G70的判斷是，出口增長提供尋找業務的線索，接單能力仍由企業自己的合約與資金決定。可執行的訂單預算，應列出每個日期的累計收支、最高缺口及支付工資等既有責任後可用的現金。若須借款，只有已確認可提取的額度、提款條件和總成本，才能放進資金來源；尚在申請的授信不能當成已到帳資金。
